Le leadership, une relation comme une autre

Samedi 5 janvier 2008

Si l’on admet que le leadership est une relation, alors pour étudier cette relation il est nécessaire de comprendre pourquoi elle existe, quel est son contexte, pourquoi les personnes qui y sont engagées l’entretiennent et sur quelles bases morales elle repose. Le mot français ‘encadrement’, sans doute un peu désuet en ces temps de ‘globalisation’ forcenée, peut se substituer à l’anglicisme ‘leadership’ dans le contexte d’une organisation de travail. Il a le mérite de faire ressortir que le leadership est lié à la notion de projet : celui de mener des personnes vers la réalisation d’un ou de plusieurs buts définis. Si ce ou ces buts disparaissent, la relation également.

Aucune relation n’apparaît dans le vide ; c’est évident dans le cas de l’encadrement, cela l’est également dans le cas de la relation mari – femme, parent – enfant, mais cela l’est également pour la relation client – fournisseur, patient – médecin, maître – élève, etc. Toutes ces relations rentrent par ailleurs dans des cadres légaux assez stricts qui sont la formalisation des bases morales à partir desquelles ces relations peuvent et doivent se développer et des objectifs qui y sont poursuivis. Les conditions dans lesquelles la relation apparaît jouent de plus un rôle essentiel et dans presque tous les cas sont à l’origine de son apparition.

Sur ces bases, il devient absurde de parler d’une seule extrémité d’une relation ou de vouloir la comprendre en ne regardant qu’une seule des personnes qui y sont engagées. On ne parle pas du mariage en ne parlant que du mari ou que de la femme. Il n’y a pas de ‘mari en soi', pas plus que de ‘mari idéal’, mais des hommes engagés dans une relation avec une personne qui revêt une valeur particulière à leurs yeux et à ceux de leur femme. Si l’objectif poursuivi ou le bénéfice attendu de la relation disparaît, la relation également car les parties prenantes peuvent la dissoudre. Ceci est encore plus vrai dans le cas de la relation client – fournisseur, etc. (plus de client = plus de fournisseur, plus de patient = plus de médecin, plus d’élève = plus de maître et vice-versa).

Il en va exactement de même pour le leadership et par conséquent il faut accepter qu’il n’existe pas de leader en soi, ni de leader idéal mais uniquement des relations leader – suiveurs ou encadrant – encadrés. C’est à partir de ce constat que Max Weber a étudié le leadership (qu’il appelait ‘rulership’) il y a bientôt 90 ans et à mon avis son étude est non seulement toujours d’actualité, mais elle est définitive. Max Weber distingue 3 types de relations : 1) traditionnelle (roi – sujets, pape – fidèles), 2) légale / rationnelle (président – citoyens, médecin – patient) et 3) charismatique. C’est dans le cadre de cette dernière que les qualités personnelles du leader jouent le rôle le plus important (et qui sont dangereuses et pour l’organisation concernée et pour la personne qui les possède : celle-ci finit toujours sa vie tragiquement car ceci est le prix de l’irrationalité – B. Butto pourrait être un exemple récent) mais les conditions matérielles ayant conduit à l’émergence du leader charismatique sont aussi tout à fait particulières et même dans ce cas il est impossible de réduire le leadership au leader (voir le texte 'le dangereux mythe du leader charismatique' de ce blog).

Il s’ensuit que tous les efforts pour définir un leader en soi sont vains par définition des termes et de la réalité du phénomène qu'ils décrivent. Toutes les qualités personnelles supposées pour être un leader peuvent être présentes sans que la relation de leadership apparaisse ; par ailleurs la relation peut être présente et les qualités absentes (cf. le texte ‘leadership is a relationship’ de ce blog). Plus amusant, la notion ‘leader efficace’ contient même une certaine dose de pléonasme : en effet, le fait même que le leadership existe implique l’efficacité de la relation. Si la relation n’était pas efficace, elle n’existerait tout simplement pas car il apparaîtrait aux les personnes qui l’entretiennent que l’objectif recherché dans le cadre de cette relation, et qui la définit, ne pourrait pas être atteint.

Dans une organisation de travail, certaines personnes se voient attribuer une autorité formelle du fait de leur rôle ; cette autorité, sa base et ses limites sont décrites implicitement ou explicitement dans les contrats de travail et les descriptions des postes de ceux qui participent à la relation responsable – subordonnés et ces documents fournissent le contexte, l’objectif et le cadre juridique nécessaires au développement de la relation.

On appelle généralement les personnes qui reçoivent cette autorité les ‘managers’ et la relation est appelée le ‘management’. Les appels au développement des capacités de ‘leadership’ des managers sont donc redondants ; les appels au ‘leadership charismatique’ ont même des relents orwelliens, voire fascistes, car ils visent à personnifier la relation, à lui donner un caractère de culte. Ils sont en tous cas stupides car ce sont en fait des appels au suicide pour le ‘leader’ et son organisation.

Par jean etienne joullié - Publié dans : Textes en français - Communauté : Management 2.0
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